Стратегия выживания: как «айтишка» спасалась в разгар пандемии

— Стоит сразу сказать, что нам изначально было немного проще, потому что мы продуктовая компания, а не аутсорсинговая. У нас не было специалистов на «бенче» или резко приостановленных или закрытых проектов, на которых бы работала значительная часть сотрудников. Наше направление деятельности — разработка решений по управлению жизненным циклом продуктов для крупных промышленных предприятий. И наш продукт — PLM-платформа Aras Innovator — используется с 2001 года в самых разных отраслях промышленности по всему миру. Среди постоянных пользователей платформы такие ведущие компании, как Microsoft, Airbus, Boeing, General Motors, Kawasaki, Motorola, Honda,  ECCO, GETRAG и другие.

Но мы тоже ощутили влияние пандемического кризиса. Ушли на удалёнку внезапно. Одна из сотрудниц написала, что у неё может быть коронавирус. И, хотя наша управляющая компания в Америке на тот момент уже работала онлайн, мы до этого инцидента не спешили. 

Если прогуляетесь по нашему офису, увидите большое количество переговорок: у наших сотрудников постоянно проходили митинги. А так как мы работаем по SAFe, каждую десятую неделю у нас были встречи-планирования PI-plannings, где собиралось одновременно больше ста человек в просторных конференц-залах. И тут — хлоп! — и все идут по домам. Причём, в условиях полной неопределённости. Сколько это продлится? Месяц? Два? 

Мы были взволнованы: когда в мировой экономике наметилась рецессия, крупные игроки в первую очередь урезали бюджеты на создание новых продуктов и сервисов. Проекты сворачивались достаточно резко. Мы все оказались в одной лодке в условиях шторма. 

Активность была снижена: многие процессы пришлось перестраивать и перезапускать. PI-plannings, митинги, онбординги и адаптации новых сотрудников, тимбилдинги — всё трансформировалось в онлайн. Мы полностью ушли в интернет. И выжили. 

Сейчас вообще многое переоцениваешь, и некоторые моменты смешно вспоминать. Помню, как мы спорили, какие столы лучше — с углами или без, как обсуждали, на каком расстоянии они должны стоять, ведь так важно сохранять личное пространство. Теперь мы все на удалёнке. И столы оказались не нужны и не важны. Помню, обсуждали, что на PI-planning нужно много пространства, чтобы клеить стикеры. «Это архиважно», — уверяли менеджеры проектов. А сегодня оказывается, что это ничего не решает. Мы провели PI-planning онлайн без бумажных стикеров. И ничего. Раньше мы все собеседования проводили «face to face». Мы думали, что нужно видеть, как соискатель вошёл, как поздоровался, как сел. Теперь успешно нанимаем новых сотрудников онлайн.

— Нам повезло: ни с кем расставаться не пришлось. От нас ушли только те, кто и так планировал сменить работу. Хотя мы тоже вынуждены были включить «режим ресурсосбережения»: заморозить найм и повышение зарплат на несколько месяцев. Соцпакет урезали только в тех пунктах, которые увеличивали социализацию людей в пандемию. При этом оплачивали онлайн-занятия спортом и английским. А в конце 2020 года управляющая компания решила исполнить взятые на себя обязательства по выплате всем сотрудникам годовых бонусов. Это решение дало ощущение стабильности и доверия к компании.

И это один из интересных итогов пандемии: безопасность и стабильность стали в приоритет. Мы все прошли через серьёзный стресс. Теперь пирамида Маслоу выглядит немного иначе: безопасность шагает в ней по всем уровням. До пандемии мы наблюдали любопытные различия: если для американца или европейца была важна история компании, её репутация и стабильность, то многие белорусские соискатели зачастую рассматривали каждую новую компанию как карьерный трамплин. Всё, что было важно, особенно для молодых специалистов, — освоить модные тренды программирования и повысить собственную стоимость на рынке. А будет он делать онлайн-казино или будет причастен к созданию самолёта — значения не имело. 

Поиск этого баланса — определённый челлендж для большинства компаний. Потому что часто проекты предусматривают жёсткие дедлайны, постоянное увеличение инструментария и наполнения продукта, достаточно интенсивный ритм, в котором сложно себя чувствовать супергероем, а не винтиком системы. Тут нужна и стрессоустойчивость, и сосредоточенность, и слаженность команды. Нарушение баланса может привести к снижению вовлечённости, профессиональному выгоранию и, как следствие, желанию сменить работу. 

Контролировать ситуацию в условиях удалёнки гораздо сложнее. Мой сосед-айтишник недавно поделился:  «Слушай, поменял место работы, перешёл из одной компании в другую — и даже не ощутил. Только ноутбук поменялся!». Нет эмоциональной привязанности. Ты сидишь дома, у тебя ничего не меняется. Твой кабинет, стул, стол, жена и дети. И день сурка. Проснулся — и ты уже на работе. Ты у рабочего места всегда.

При этом ломаются межличностные связи. Раньше перекинулся с коллегой парой слов, быстро поговорили, выяснили, — решили задачу. Теперь всё сложнее: чтобы понять, как и что, нужно отдельно созваниваться. А оперативный фидбэк, который раньше мы могли дать сотруднику, идя по коридору с чашкой кофе? «О, ты сделал крутую фишку! Молодец!». Как ты это реализуешь из дома? Специально позвонишь, чтобы сказать внезапно: «Классная ты!»? Это возможно, но пока непривычно.

— Хороший вопрос, на который мы сейчас ищем ответы. Подсмотреть в интернете не получится, потому что весь мир одномоментно вошёл в эту новую реальность. Нам придётся придумать всё самим. Как я уже говорила, для людей безопасность и стабильность вернулись в приоритет, и компании должны соответствовать ожиданиям сотрудников. Предоставление социальных гарантий, бенефитов и дополнительных сервисов — задача со звёздочкой для HR-специалистов. Как оплатить коммуналку через удобное мобильное приложение, где заказать пиццу, получить дополнительную скидку или перевыпустить банковскую карту.

Вот, к слову, про банковскую карту, приведу пример. Когда мы создавали компанию в Беларуси, нам пришлось большую часть работников переводить из другой фирмы, с которой наш головной офис работал более 15 лет. Для стандартных банковских операций мы выбрали Альфа-Банк, так как уже был положительный опыт сотрудничества. Плюс банк ориентирован на IT-сектор, принимает активное участие в отраслевых ивентах, и что самое важное — старается быть гибким к требовательным клиентам. 

Но вышло так, что на прошлом месте у сотрудников был другой банк в рамках зарплатного проекта. И они привыкли к нему, отладили все процессы по денежным поступлениям, ежемесячным платежам и прочим услугам. Сотрудники не хотели менять банк, и мы уже были готовы разделить банковские операции между двумя банками. То есть РКО (расчетно-кассовое обслуживание) осуществлять через Альфа-Банк, а зарплатный проект оставить в предыдущем банке. 

Тогда мы позвонили в Альфа-Банк и объяснили ситуацию. К счастью, банк не просто пошёл нам навстречу, а отработал максимально клиентоориентированно. К нам в офис приезжали работники Альфа-Банка, организовывали презентации для сотрудников, консультировали по всем возможным программам, бесконечно работали с возражениями, уточняли, чем ещё могут быть полезны нашим сотрудникам и каких опций им не хватает. Это был непростой путь. Но в итоге зарплатный проект мы открыли в Альфа-Банке, и компании не пришлось разрывать денежные потоки между двумя банками. Альфа-Банк создал более привлекательные сервисы в рамках зарплатного проекта, а наши сотрудники сегодня имеют удобный способ перечисления зарплаты с последующей транзакцией на валютную карту.

Это хороший пример win-win сотрудничества, когда компании в стремлении создать более привлекательные условия для своих сотрудников сами становятся лучше и успешнее.