IT-директор Альфы о стратегии на ближайшие годы: «Надо добиться надёжности на 99,99%»

InSync работал как часы. Проблема оказалась в платёжной инфраструктуре. 

Система не потянула единовременный вход в приложение 200 000 уникальных пользователей, которые пытались зайти по несколько раз. У них не проходили платежи, не отображалась история, просто не пускала система. За несколько дней мы всё починили.

Одна из ключевых таблиц не вошла в оперативную память, пошёл свопинг, и это спровоцировало сбой. Врать не буду, это был косяк IT в чистом виде. Пользовались устаревшими решениями, плохо настроили систему и не подготовили архитектуру к таким случаям. Было слишком много интеграций и legacy-проблем. За день мы почистили таблицу, подложили, проследили, чтобы всё работало. На серверах приложений «распилили» потоки: один запустили только для транзакций, через другой запустили шаблоны. Ещё за сутки поиграли с настройками и привели их в порядок. Затем модернизировали платёжный сервер: масштабировали производительность, доработали процедуры запросов информации о клиентских счетах. Весело было. 

Я уже сталкивался с похожей проблемой, когда работал в Сбере. Там тоже однажды резко выросла таблица. Причём не работало не мобильное приложение, а вся система. Московские отделения банка стояли двое с половиной суток, как раз были дни выдачи пенсий. Президент России звонил президенту «Сбербанка», а тот по цепочке мне. Я заработал выговор и нейродермит на нервной почве. Руки потрескались до крови.

Сейчас мы продолжаем прокачивать систему углубленного мониторинга удалённых каналов частных клиентов и систему реакции на инциденты. Мы должны видеть, как через инфраструктуру проходит клиентская сессия. Если где-то случаются задержки, мы должны знать, как реагировать. Раз в неделю проводим совещания на тему стабильности InSync. После всех мер среднее время входа в приложение — около 1 секунды. 

Да, мы плавно переходим на микросервисную архитектуру на облачной платформе с принципом API First. Через портал банка мы должны выставлять все наши внутренние API наружу. В этой же парадигме уже делается новый InSync, который выйдет в следующем году. Такой подход позволит командам работать независимо друг от друга и параллельно выводить в продакшен свежие сервисы. Хочу добавить, что в рамках стратегии к 2024 году планируем выходить на обновление раз в неделю. Для этого расширяем группу внутренней разработки. Хотим в ней видеть Solution-архитекторов, лидов по Java, мобильной разработке, Web, QA, Data Scientists. Вокруг них будем формировать компетенции и развивать уже сложившиеся по .NET и RPG. Хотя, честно признаюсь, найм будет нелёгкой задачей, ведь IT-рынок в Беларуси тяжёлый: специалисты дорогие по сравнению с региональной Россией, часто их не хватает. Уже собрали команду, которая создаёт в облаке производственную среду для обеспечения CI/CD. 

Всё верно. В 2022-м инвестиции в развитие IT Альфы вырастут на 100% по сравнению с 2021 годом. Также мы работаем над тем, чтобы повысить планку компетенций и уровень внутренней культуры Альфа-Банка. Для этого запустили  программы data-driven, knowledge-sharing, digital upgrade. Мы верим, что в цифровой компании все сотрудники должны обладать глубокими IT-компетенциями за счёт развития инженерной культуры, создания высокотехнологичной производственной системы и распространения навыков и знаний о передовых технологиях и инструментах. По итогу все пункты технологической стратегии должны привести к увеличению потока клиентов, росту их удовлетворённости и LTV, а также к радости наших сотрудников и акционеров.

У меня шестеро детей: старшему сыну за 40, младшей дочке — год. Живу на две страны. Я никогда не работал вне Москвы, но не раз об этом задумывался. Предложение из Минска позволило реализовать идею. До 16 лет профессионально занимался боксом, но после пары серьёзных нокаутов завязал. Сейчас чередую через день плавание и железки, жму лежа 110 кг. На работу и с работы хожу только пешком, разговариваю по телефону с семьёй. Опять же — кардионагрузка.

Я разный. Никогда не кричу, не ругаюсь. Очень люблю людей самостоятельных. Я излагаю замысел, мы обсуждаем стратегию, после чего человек сам ставит себе задачи и осуществляет задуманное. Не люблю, когда меня втягивают в микроменеджмент. Не хочу принимать решения за сотрудников. Для меня важно, чтобы люди разделяли со мной общие цели. 

В моей карьере было три важных истории, три программы (речь про банковские IT-программы для Сбера: «Надёжность», «Централизация 2.0», «18+»). Каждый раз мне надо было объединить команду вокруг сложной задачи, которую никто в мире до нас не делал. Это было непросто. Некоторые отваливались в процессе. При «Централизации» у меня не было ни одного выходного, ни дня отпуска. Четыре года прошли как на войне. Только в ядре проекта была тысяча человек. Но, когда цель высокая, люди готовы проехать любую дорогу на любом транспорте. Это самое главное. Считаю, что хороший сотрудник должен быть умнее своего руководителя. Для меня важно, чтобы человек не скрывал проблемы, а признавал их и конструктивно решал. Ценю командных игроков.